拉斯维加斯9888

文|张建君

本文首发于《哈佛贸易评论》中文版

在一把手与高管团队成员之间四种组合中，差距适中的“一超多强”是一种最好的组合。打造“一超多强”的团队必要一把手具备高瞻远瞩、知人善任和长于分享三个关键素质。

楚汉战争最终之所以以刘国的成功和项羽的失败而告实现，原因之一就是刘国可能联结韩信、彭越、英布等几支沉要力量一致对付项羽。因而刘国的成功正是团队对幼我英雄主义的成功，是打群架的成功。而现代的竞争由于环境越发复杂多变，团队尤其是辅导团队对组织成功的沉要性就越发凸显。因而，组建一个有战斗力的辅导团队也就成了企业和组织可能不休成长和走向伟大的沉要工作。

什么样的辅导团队才是一个好团队
？本文只从团队成员能力差距的角度，提出一把手与高管团队其他成员之间的几种组合，比力各类组合的曲直得失，从中试图提出一种最佳搭配来。

以一把手与高管团队成员之间的能力差距为尺度，根基存在四种组合：强干弱枝，一超多强，强强结合，主弱臣强。

四种组合

第一种组合强干弱枝。“强干弱枝”指一把手与团队其他成员之间能力差距巨大，一把手粗如树干，而其他成员则细若树枝。这样的组合益处是不变，由于团队成员不会对一把手组成威胁和挑战，执行力较强；但其脆弱之处在于组织的成败得失系于一人，若是一把手贤明，那么组织可能发展得很好，一旦一把手出现失误，组织就有可能出现问题甚至陷于苦难。中国汗青上秦汉以来大一统的王朝，尤其是那些雄才粗略的帝王（好比秦始皇、汉武帝、朱元璋等），无数都把强化皇权、拉大君臣之间的权势差距作为实现江山一统、传承万世的关键行动，但我们看到的单一事实是，没有哪个王朝传承万世，秦更是二世而亡，底子原因在于王朝无法保障后世的帝王代代优良。现代高度复杂多变的环境更是对“贤明的辅导者若何维持贤明”带来了挑战。

第二种组合一超多强。“一超多强”是学者李慎之在总结苏联崩溃、东欧剧变后的国际秩序时提出的一个概想。我们在这里借用这个概想指代辅导团队的一种组合。这种组合里，一方面一把手比团队其他成员存在一些凸起或优越的处所，而这些优越之处刚好是一把手可能被各人接受和拥戴的原因；另一方面，团队的其他成员也很优良，群星璀璨。这个组合在我看来是最好的组合。中国驰名的优良企业的辅导团队无数都是一超多强的组合，好比华为团队、阿里巴巴团队、腾讯团队、幼米团队等等。以华为的辅导团队为例，作为华为的首创人，任正非以其弘远的梦想、深邃的思想、敢战能战的勇气和洞烛先机的智慧等品质成为华为不成短缺的翘楚人物，同时高管团队中其他成员也以他们在分歧领域的凸起能力和专长组成了一个优势互补的团队。

第三种组合强强结合。“强强结合”指的是一把手与团队其他成员之间没有能力差距（或者团队成员不以为一把手比他们强）的组合。与通常人的设想分歧的是，这种组合很可能是一个比力差的组合。原因很单一，一把手没有权威，无法产生秩序，甚至会产生各类内斗。在新东方的发展过程中已经出现过这么一段时期，驰名的“三驾马车”——俞敏洪，王强和徐幼平能够说就是“强强结合”的组合，但由于俞敏洪与王强、徐幼平相比，生理上没有优势（王强和徐幼平在学堂期间英语水平和学术水平迸揍敏洪高，徐幼平还是俞敏洪的教员），王强和徐幼平又有海表留学或者工作的经历，个性也比力强。因而，凭据俞敏洪的说法，他们之间很难成立起高低级关系这样明确的治理秩序，决策效能极度低下。2001-2004年之间更是经历了敏感的内部矛盾，俞敏洪一度从治理地位上退出，表情郁闷。后来“元老”逐步退出，新生代进入以来，俞敏洪才设置起其权威，新东方也才成立起美满的治理架构和决策秩序，新东方的辅导团队才起头进入“一超多强”时期。

最后一种组合是主弱臣强。“主弱臣强”是一种最差的组合。很显然，在这种组合里，居上位者不安全，居下位者不宁愿，若是高低不足沟通讯任，辅导团队内部的猜忌、矛盾和权势奋斗就会频仍演出。隋末瓦岗寨的翟让和李密，水泊梁山的王伦与晁盖、晁盖与宋江、北洋当局在1917-1918年间黎元洪（总统）和段祺瑞（国务总理）都属于这种组合。以黎元洪和段祺瑞之间的关系为例。袁世凯归天以来，黎元洪以副总统接任总统，其时的国务总理是北洋之虎的段祺瑞。黎元洪在武昌起义时只是一个新军协统（或许只相当于旅长），以南方新军的代表在中华民国成立时成为副总统，在能力和权威方面与段祺瑞都无法抗衡，再加上见识和主张的分歧，两幼我之间发作了强烈的“府院之争”，黎元洪不得不请张勋入京援手解决他们之间的纠纷，了局闹出了张勋复辟的丑剧。

从强干弱枝到一超多强，到强强结合，再到主弱臣强，一把手与高管团队成员之间的差距从大到幼，从正到负，递次缩减。从以上的单一分析能够看出，差距过大或者过幼城市出现问题，差距过大会造成一人独尊，决策失误，一把手累死，其他人闲死；差距过幼或者负向差距则会出现权威真空，权势奋斗。一句话，辅导团队内部的能力差距（和由此带来的权势差距）与组织业绩（成功）之间可能存在倒U型的关系，差距适中的“一超多强”是一种最好的组合。

“一超”的素质

既然“一超多强”是最好的组合，那么这个“一超”必要具备什么样的素质能力打造“一超多强”的团队
？当然，理论上存在多种可能性，现实中也存在着丰硕的实际，有些人由于或者由于职位高或者由于能力强一路头就鹤立鸡群，有些人则是在创业过程中脱颖而出，成为多望所归的翘楚，正如孔子所说：有些人“不学而能”，有些人“学而知之”，有些人“困而知之”。我以为，不论“一超”产生的起源和过程若何，三个素质对于“一超”是极度关键的：

第一是高瞻远瞩。那就是，辅导者可能洞悉时期变动趋向和行业发展方向，可能为组织的将来找到方向并造考订确的战术。尤其是在环境中出现不确定性，组织出现难题的时辰，若是辅导者可能为组织找到成功的路路，那么该辅导者就会被各人接受和追随，正像毛泽东在中国革射中所阐扬的关键作用那样
？死腿脑凇墩秸邸分兴担骸懊娑哉秸械牟怀稍じ行，优良的指挥员必备两大身分：第一，即便在最阴郁的时刻，也拥有可能发现一线微光的慧眼；第二，敢于追随这一线微光前进。”而发现微光就必要智慧，必要高瞻远瞩。为此辅导者必须在肯定水平上具备“思想家”的素质，好学敏思，见微知著，对事物的判断有着超出常人的敏感和洞察。

第二是知人善任。固然一把手幼我的能力极度沉要（尤其是作为创业者），但要成就伟大的事业，绝不是幼我单打独斗、亲力亲为所能实现的。伟大的事业必要伟大的团队。这就必要辅导者可能慧眼识珠，知人善任。由于人才往往都出弊端，所谓“金无足赤，人无完人”，所以知人善任背后更沉要的品质是辅导者肯定要有宽大的心胸和容人的雅量，可能用人之长，容人之短。当然，若是一把手可能在携带团队奋斗的过程中与各人一路相互进建共同成长，“美美与共”，让每幼我都变得不休美满，那将不仅对于组织来讲是一个梦想的了局，对幼我的成长也是极大的福音。

第三是长于分享。辅导者若何能力让那些有能力的人追随自己
？很单一，长于分享是必要前提。固然梦想、愿景、情怀等对于吸引人才也有着不成或缺的作用，但物质和财富上的分享还是最基础的，正如当下各人所讲的“只讲情怀，不讲金钱激励的公司，都是耍地痞”。若是一幼我寄但愿于把所有的益处都归于自己，对下属尖刻寡恩，能少给就少给，那么迟早会造成多叛亲离。《大学》里就有这么一段经典的话：“有德此有人，有人此有土，有土此有财，有财此有效。德者，本也；财者，末也。表本内末，争民施夺。是故财聚则民散，财散则民聚。」剽就提醒辅导者肯定要成立正确的金钱观、财富观，意识到平台做大了各人获益自己也获益，而平台幼了自己只不外是个“大族翁”、“吝啬鬼”而已，并且要意识到事业带来的成就赣注对社会的贡献、对他人的玉成都是更大的人生价值。

在这三个方面做得都不错的一个凸起的例子就是任正非。任正非的高瞻远瞩、；馐丁⑸铄涞乃枷牒透呶萁驳闹腔墼谒荒暌岳锤钦叩睦位セ恢幸丫怂熘；牟痪幸桓裼萌瞬攀沟酶骼嗳瞬牛ㄔ毯握撬档摹巴峁狭言妗，即那些固然出弊端，但在某些方面出格凸起的人才）可能为华为所用，其跑马的人才提拔机造让真正的人才可能脱颖而出，而轮值CEO（董事长）造度则提供了一个舞台，可能让一个翘楚群体一路把华为的各项工作推向前进。任正非长于分享的做法更是令人津津乐路：任正非作为华为的首创人其股份却不超过1.2%（任自己说对照乔布斯占苹果股份的0.7%，他的股份将来还有进一步降落的空间），华为18万员工或许一半左右都占有华为的虚构股份，能够从华为的发展中获益。任正非之所以可能做到这些，除了他丰硕的经历表，就是盛开自我、对峙自我批评和不休进建的了局。

最后，一把手的格局和能力决定了他可能使用的人才量级，因而也就决定了组织最终可能达到的量级。因而，一个辅导者只有不休地进建，提高能力，扩大心胸，才可能联结全国英才，把事业不休推向前进。

张建君，拉斯维加斯9888组织与战术治理系教授、系主任，北京大学治理案例钻研中心副主任。2003年在美国加州大学伯克利获得社会学博士学位，出国前曾在人民日报社工作。曾任斯坦福大学社会学系接见学者。钻研重要集中在企业的社会责任、政治战术、辅导者与辅导团队、传统智慧与现代治理、企业文化等。在国内表驰名学术期刊上颁发50多篇论文，蕴含Academy of Management Journal, Organization Science, California Management Review, 《治理世界》，《社会学钻延追等。他出版的书籍蕴含英文专著Marketization and Democracy in China，合作主编《中国企业的多元解读》等。在拉斯维加斯9888治理学院为工商治理硕士和经理人提供“治理的智慧：汗青与文化的视角”、“辅导艺术”、“辅导力与刷新”、“组织设计与组织发展”等课程的讲授；为国内表很多驰名企业（如华为，建设银行，安然，花旗银行，施耐德等）提供培训。

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